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某供电公司绩效管理咨询.

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发表时间:2018-10-27 23:55

一、项目背景

  某供电公司始建于1980年,隶属于华南某省供电公司的某地市供电公司,现有在职员工3000余人,下辖13个职能部室,6个县电力局,5个专业管理所,4家代管县供电公司,1家省供电公司控股的有限责任公司,2家多经公司。2005年拥有固定资产原值20亿元,净值13亿元,总资产为16亿元,是集输、配、承装、承试于一体的为社会经济发展服务的供电企业。

某省供电公司积极贯彻国家电网公司会议精神,把创新管理手段,提升服务形象作为今后一个时期内的工作重点之一。这就要求某供电公司在管理模式和手段上进行不断创新。

二、存在的主要问题

  自上世纪90年代全系统开展三项制度改革以来,某供电公司虽然取得了一些成绩,但企业用人制度、薪酬制度、绩效管理制度等方面还存在一定的问题,大锅饭平均主义依然困扰着该供电公司,这些问题将严重影响员工的工作积极性、降低员工对企业满意度,从而影响组织绩效。

  绩效管理方面:第一、绩效管理理念存在偏差。很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚,就是挑毛病,员工对此非常反感,不理解不接纳绩效管理,最终导致绩效考核不了了之。第二、绩效管理过程不完整。某供电公司之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节,主要对错误进行惩罚,希望通过惩罚强化标准,从而达到希望的绩效。但是,由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通,员工不知道该达到什么样的水平;由于缺乏对过程的辅导和及时反馈,员工对自己绩效状况处于被动状态,无法及时发现问题并纠错;由于缺少必要的绩效反馈,员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的分析,员工不知道业绩不佳的原因,不能很好的加以总结并提出改进措施,不利于形成持续改善的机制。第三、考评结果运用不合理。某供电公司之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策,即主要作为奖金发放的依据。虽然奖金可能激励员工新一周期提升绩效,但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的,比如技能不足、知识欠缺,单靠奖金激励难以实现绩效提升,这就需要加强培训;而一些员工重视个人价值的实现,奖金难以起到激励作用,这就需要从晋升方面着手。

薪酬管理方面:第一、薪酬激励功能缺失。某供电公司的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定,一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴,这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放,一旦岗位确定,不再做调整,同岗同酬,岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关,安全奖则根据承担安全风险确定,另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例决定。因此,从某供电公司的薪酬制度来看,只要不发生较大的事故,工资奖金照样发放,所谓绩效奖也与绩效没有太大关系,可以说,其激励作用几乎不存在。第二、公平性较差。某供电公司各种工资、奖金主要是按岗级发放,这本身并没有问题,但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小,以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度,导致员工抱怨薪酬不合理,薪酬内部公平性较差。

三、希望解决的问题

针对目前的管理现状,某供电公司高层领导希望建立一套高绩效管理体系,通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责,同时,改变薪酬体系,将员工的薪酬与绩效结合起来,实行个性化的激励方案,以达到激励员工、提高绩效的目的。

四、项目解决思路

  项目组初期多次与省供电公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通,从整体上把握了某供电公司人力资源管理现状,明确了项目的指导原则。在此基础上,项目组本着简单、实用、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平的原则,紧紧立足于某供电公司的具体情况,进行了下述工作。

  一、梳理部门/班组职责、岗位说明书。项目组在对某供电公司组织结构、业务流程进行研究的基础上,指导某供电公司各部门人员按照规范的格式对部门/班组、岗位的职位说明书进行了梳理,帮助员工进一步明确本岗位工作职责,并对部分岗位工作职责进行调整,确保各项流程更加顺畅,有利于提高组织效率、加强部门/班组、岗位之间的协作。

  二、设计绩效管理制度。项目组设计某供电公司绩效管理制度的主要思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本不改变企业人工成本的基础上,通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平,并将绩效评估结果与薪酬挂钩,增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系,强化绩效计划、辅导、反馈环节,重视主管人员与员工的沟通,强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、轻考核,强调绩效改进在绩效管理中的重要性,构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责,及时提供反馈和必需帮助,协助员工完成绩效;同时,加强对绩效评估结果的运用,通过对绩效评估结果进行分析,找出问题,将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合,发挥绩效评估的积极作用。

  三、编写绩效合约。绩效合约是部门、员工与上级就目标合约期内承担的各项工作任务以及工作任务所要达到的目标、标准达成统一认识后形成的契约。可以通过绩效合约层层分解供电公司的目标和任务,并明确各项任务的目标、标准,明确各部门、岗位对组织价值贡献程度。绩效合约是各单位绩效管理制度的基本载体,也是绩效评估的依据。因此,绩效合约科学性将直接关系到绩效管理方案的可行性。

  四、岗位价值评估。岗位评价是为建立一种公正、平等的工资结构,从而将员工在工作中体现的工作责任大小、岗位所需的知识与能力、辛苦程度以及工作环境的优劣可以在收入上给以相应的回报。针对目前岗位价值系数与岗位真实价值相对大小不相符的状况,项目组在某电力局、城区电力局、线路管理所三个单位开展了岗位价值评价。通过岗位评价,对各岗位之间相对价值进行了重新排序,为后续的薪酬改革奠定了基础。

五、设计薪酬管理制度。某供电公司的目前实行的岗位工资制度保健功能基本具备,但激励功能欠缺。因此,当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩,项目组主要从两方面着手改革,一方面对绩效工资发放进行改革,要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资,提倡多劳多得、优秀员工多得,通过这种手段强化企业提倡的行为、态度,激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于供电公司当前岗位工资政策是按省公司政策来执行,不能自主对岗级进行全面调整,目前主要根据某省供电公司薪点工资制的基本框架。制定基础工资晋升制度,对一贯表现非常优秀的员工,除通过发放绩效工资予以奖励外,还适当增加其基础工资,增强薪酬的激励作用。

五、项目推进

  在某供电公司绩效管理与薪酬改革项目实施前后,项目组通过制度讲解、角色演练、方案研讨及点对点辅导等方式开展实施前的培训,并编制《岗位说明书理念及编制手册》、《岗位评价手册》、《绩效管理理念手册》和《绩效管理操作手册》等实用手册,人手一本,使某供电公司各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识,促使各级员工熟悉绩效管理的流程,并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。

在某供电公司人力资源管理咨询项目实施中,针对项目实施中出现的问题,为供电公司提供必要的现场指导和电子邮件、电话及其他网络方式等远程指导,确保项目成果在某供电公司各单位的顺利实施。

六、项目实施效果

  通过实施组织梳理及绩效管理与薪酬改革项目,为某供电公司搭建了高效沟通平台,树立了持续改进的思想,增强了薪酬的公平性、激励性。并达成以下成果:

1、组织管理体系

《组织结构现状分析及建议报告》

《某供电公司组织结构图》

《某供电公司部门职能说明书》

2、岗位管理体系

《某供电公司岗位调查与分析结果》

《部门岗位设置与岗位编制表》

《某供电公司岗位说明书管理办法》

《某供电公司岗位说明书汇编》

3、薪酬管理体系

《某供电公司岗位评价办法》

《某供电公司岗位归级表》

《某供电公司薪酬管理》

《某供电公司薪酬管理体系推进建议》

4、 绩效管理体系

《某供电公司绩效管理考核办法》

《某供电公司部门与标杆岗位绩效合约》

《某供电公司关键绩效指标》

《某供电公司绩效管理操作手册》

  该项目结束后,某供电公司局长认为:”随着电力体制改革的不断深入,供电企业推行绩效管理是大势所趋.此次通过实施绩效管理,最大的作用是强化了目标计划的执行能力,提升了精细化管理水平